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            企业发展不同的阶段用不同的能力模型的人
            2019-03-11 15:50:08 来源:联系电话18153207199 作者: 【 】 浏览:88次 评论:0
              企业发展是有阶段性的,不同的阶段用不同的能力模型的人,那么企业过了一个发展阶段后,元老们是去还是留,如何去留呢?企业老板该如何办呢?请阅读本文。
             
                自古以来,“过河拆桥”一直是个标准的贬义词,拆桥者也历来遭人唾骂,比如:火烧庆功楼的朱元璋。但本文所说的“过河拆桥”却是一个与“卸磨杀驴”完全不同的褒义词。其实“过河拆桥”之所以声名狼藉,只是因为历史上许多拆桥者没有把桥拆好,玷污了这个?#20040;省?#22240;此,在创业成功后老板首先应考虑的,就是如何拆桥,以及如何提高拆桥的能力。
             
                “过河拆桥”一词是企业创业过程中老臣们私下里常念叨的:“哼,?#23637;?#27827;,老板就要拆桥啦……”一语间,流露出了老臣们无限的无奈和哀婉。是的,一想到未来要被拆掉的危局,他们心里的悲凉和留恋是可想而知的。很自然,老臣们对企业是有功劳的,同时老臣们对企业又是有感情的。然而,老臣们在自叹命苦和愤愤不平?#20445;?#21487;曾想过老板过河拆桥的真正原因?其实,老板?#36963;?#26725;也属无奈之举,因为真正的根源常常还在被拆者本人。也因此,“过河拆桥”又是必然之举,乃至是必要之举。
             
                为何过河必须拆桥?
             
                为什么过河必须拆桥?一句话?#20309;?#20102;企业的发展。
             
                只有拆了桥,企业才能继续前行。留着桥不拆,企业就有可能踟蹰,就有可能走回头路。而残酷的市场竞争哪还容得企业原地踏步乃至回头呢?
             
                及时拆桥的动力
             
                市场上同类同质企业不计其数,这些不计其数的企业每天都在不断地争夺市场份额。因此,一个企业在市场的大海中犹如逆水行舟,不进则退,在创业成功后*的出路就是继续前进。
             
                一般说,企业创业成功主要靠经营能力,而要继续发展,除了经营能力,还需要强化管理能力。况且经营本身也需要加强管理,否则企业肯定是一团乱麻。缺乏管理的企业如同人体缺钙,会得软?#36963;。遣?#21487;能茁壮成长的。
             
                而无论是?#20013;?#25552;高经营能力还是?#20013;?#22686;强管理能力,都需要增?#26377;?#20154;。?#35789;?#20225;业不发展,原来的队伍若不作更新,企业可能连现状都维持不了。毕竟人的天性是懒惰,如果没有新人,老臣们的工作状态肯定一天怠于一天,这在生物学上叫种?#21644;?#21270;。所以,企业创业成功后拆掉老臣、增?#26377;?#20154;是必然的。
             
                不及时拆的结果
             
                企业创业成功后,如果不及时拆桥,让这些老功臣在位时间过长,将会对企业的发展形成极大的?#29835;?#39035;知,人在位时间越久,越不愿意让位,甚至越想升高位。毕竟已在万人之上,仅在一人之下啊!诱惑可谓眩目。等问题冰冻三尺,双方矛盾激化?#20445;?#24444;?#21496;?#20250;反目成仇。这时老板就不得不下狠心“杀”掉这些不想卸磨的“驴”,甚至会一边“杀”一?#21480;?#29408;狠地说:“本来不想太绝情,可你做得实在太过分了!”
             
                错过拆桥*?#34987;?#30340;结果,将有如下?#22909;?#20316;用:*是这些被“杀”掉的“驴”,心怀仇恨离开了企业,日后有可能与企业捣乱;第二,赌气跑到竞争对手那里去,反戈一击;第三,自立门户,?#25945;?#20102;一个竞争对手,甚至这些新企业专门与老东家对着干;第?#27169;?#38393;得太僵的话,免不了还有过激的行动。而且,不拆还有可能会导致老员工之间矛盾重重、或者互相攀比,甚至企业内?#21487;?#22836;?#33267;ⅰ?#33258;相残杀。此外,不拆的第三种结果,有可能是老板自己被老臣们逼宫,而被?#21697;?#19979;台!
             
                回过头来看,要知道这些创业团队里的人都是自己*亲、*近、*贴心的人!不然,也不会一起创业的。可*后落个反亲成仇的结局,怨谁呢?只能怨老板自?#28023;?#22312;渡过创业阶段后不及时拆桥。
             
                桥拆不好又会怎样?
             
                吐故纳新的道理,煮青蛙的警示,许多企业老板都明白,因此在创业成功后都开始有意无意地拆桥。但有些老板就?#36963;?#30693;道怎么拆,拆不?#20204;?#30340;结果是导致新老员工矛盾重重,不仅加大了企业的运营成本,造成企业内?#27169;?#32780;?#19968;?#20250;加速企业的?#21171;觥?/div>
             
                我们在拆桥之前,必须首先意识到:新人的?#29992;?#23545;企业和老板虽然是必需的,但对原来的老臣则是一种冲击。那些客套的?#38431;?#35789;都是人们社会属性的反?#24120;?#32780;人在遇到外界信息刺激?#20445;?#20854;实首先是自然属性的条件反射,其次才是社会属性。因此,老人骨子里不?#38431;?#26032;人,和新老人之间的摩擦和磨合,都是必然的,而这便是风险。
             
                新老员工的摩擦主要体现如下几方面:一是因权力的细分和再分,导致新老员工心理?#31995;?#35302;和工作上矛盾横生;二是因工作方法各异,导致老人倚老卖老,而新人仗新说新;三是因资历不同,导致老人拿权威说话,新人拿制?#20154;?#20107;;四是因思维方式不同,导致创业人员思考问题主要靠形象思维,而新人解决问题主要靠逻辑思维。
             
                看看,招聘新人的目的本来是为了引入活力,然而稍不小心就会成为老员工的对立面。此时老板若不能妥?#24179;?#20915;,不是气走新人,就是得罪老人,企业别说发展,生存都是问题。所以,如果拆不?#20204;牛?#36731;则老板落下骂名,重则整个企业倾覆。可见,拆桥的本领如何,也是衡量一个企业掌舵人能力的重要指标。
             
                过河后如何拆桥?
             
                首先要细分老员工。参与创业的老员工面临企业的发展有多?#20013;?#24577;,能力也参差不齐,甚至要重新考量。因此,针对不同的思想心态和能力大小以及特点的不同,要采用不同的拆桥法。
             
                作为企业的掌舵人,在*初创业完成?#20445;?#23601;应该通盘考虑:哪些老臣还能够进入企业下一步的发展,哪些不能。对那些不能进一步促进企业发展的创业功臣,就应?#26412;?#24555;?#25165;牌?#31163;开企业,这就是说要尽快拆桥。而对于那些能进入企业下一阶段发展的老臣,也有一个重新武装的问题。
             
                对有才有志者,应另辟天地
             
                对于那些有想法,且有能力?#25042;?#25903;撑一片蓝天的老臣,就应开设分公司,或单独成立股份公司,?#30431;?#20204;在这些新公司担任要职,继续再创立新的事业。
             
                其实,*初的创业团队中虽然只能由一人掌舵,但团队中想掌舵的人却不只老板一人。?#35789;?#24403;时创业队伍中就老板独自一人能够掌舵,或想掌舵,但随着时间的推移,这些创业者的能力也都锻炼了出来,拍板的欲望也熏陶出来了,也多少想尝尝当老板的滋味。
             
                此?#20445;?#20316;为老板,应及时了解创业团队中每个人的心理活动,应尽量满足这些人的愿望,而不应压制,压制有可能出大问题。而开创的新事业与现有的事业应是互补关系,而不能是竞争关系。因为若是竞争关系,大家都相互了解底细,容易闹矛盾,在设立新的事业时应充分考虑这一点。所以,企业掌舵者如果有条件做到这一点,就应主动为这些能者铺好进路,*起码给这些人相对?#25042;?#30340;工作,满足这些人想?#24444;?#30340;心理需求。
            ?#27604;唬?#23545;只有欲望而无能力者,给他一片天反而是害他。
             
                对有才无志者,应“洗脑”后再用
             
                创业团队里并不是所有的人都有“异志”,很多人积累了丰富的创业经验,有一定的能力,却不想?#25042;?#38376;户。也许感觉自己不是那块料,也许想和战友们一同前进。怎么办?
             
                对这些人,企业应?#25165;?#20182;们学习充电,参加各种培训,尤其有针对性地?#25165;?#20851;于企业发展创新的课题培训学习,目的是让这些员工开阔视野,改变思维习惯,改变思想状态,主动配合企业新人。如果思想意识不转变,让这些老臣为企业发展再做?#27605;?#23558;是件难事,而且无意之间就会起?#29835;?#20316;用。试想,?#35789;?#20182;非常有能力,但思想不转变,看着新人别扭,对新推出的规章制度和经营方式感觉不舒服,又怎么能与企业与?#26412;?#36827;呢?
             
                对尚有潜力者,应继续培养
             
                有些老员工,特别是一同参与创业的普通员工,面临新的发展阶段,其能力上不能?#35270;?#26032;的发展阶段,但这些人愿意跟随组织一同发展,?#20197;?#24847;学习新的东西,有培养潜力,那么就应主动积极地对这些人进行能力培训,使这些人在能力上能够?#35270;?#20225;业新阶段的需要。在培?#30340;?#21147;的同?#20445;?#20063;要进行思想转变培训,使这些元老从思想上首先转变成一个新人。不然的话,?#35789;?#26377;了能力,他同样不能与企业一同前进。
             
                对这类员工,企业不能让其一走了之。因为,一名员工从本意上?#36963;?#24895;离开曾经奋斗过的团队的,所以一个愿意跟着团队前进的人,企业不应主动抛弃他。
             
                对不思进取者,绝不能手软
             
                老员工中可能会有一些没有培养前?#23613;?#20027;观上不愿进取的人,这时企业应当妥善?#25165;?#20182;走人。对于一同参与创业的元老,可给予?#23454;?#30340;分红股份或期股;对于那些*初参与创业的普通员工,应给予一定经济补偿或人文关?#24120;?#27604;如:主动帮助他们联系合适的新工作新岗位。
             
                但无论如何,企业不能让这些老员工继续留在他不能胜任的岗位上。这不简单是新人不好管老人的问题,而是影响其他人工作情绪的问题。一般企业对那些有能力的老人不发愁,因为这些人不愁吃饭,而恰恰是没有能力的元老无处可去,所以有些企业在操作上对这些老员工往往不忍心“下手”。而一旦这些员工滞留下来,将影响其他员工的工作情绪,甚至有可能因不平而走人,出?#33267;?#23384;优走的恶性循环。因此,聪明的企业宁可让这些人带?#21483;?#24687;,也不能?#30431;?#20204;成天在工作岗位上晃悠。切记,差者不走,优者必然走。
             
                老板如何拆自?#28023;?/div>
             
                老板拆人?#30505;?#25286;己更难。
             
                其他人不拆,影响的是局部的,是缓慢的,而老板不拆自?#28023;?#24433;响的可是全面的,立竿见影的。作为老板,只有不断拆自?#28023;?#25165;能?#20013;?#19982;企业同步前进。
             
                首先,老板要认识?#38454;?#24049;的局限,自己也有可能和其他人一样影响到企业组织的发展。所以,自己这块木板也要随时拆掉,重新装修自?#28023;?#38138;进企业将要迈过的新?#27966;?#21435;。
             
                其次,老板要不断积极地去学习,补充新知识,增强新能力。作为老板,企业每过一座桥,自己都要率先把自己拆下来,经过武装后再铺到新的?#27966;?#21435;。
             
                再次,如果老板几经努力,仍不能?#35270;?#20225;业的发展需要时怎么办?这时老板有两种做法:
             
                积极的做法是:自己要勇?#19994;?#21542;定自?#28023;?#19981;要把自己强?#22411;?#26032;?#27966;?#38138;。自己要摆正自己的位置,你尽管是创业者,是掌舵人,但要明白你是属于企业的,而企业?#36963;?#23436;全属于你自己的,你只是其中的一个重要角色。为了企业的发展,你的责任之一就应当寻?#19994;?#33021;够代替你的人,而你在组织中只是转化了一种角色。如果你适合做名管理者,就做管理者;适合做一名*就做一名*;如果不能管理和领导新的企业,那就做个?#30475;?#30340;股东。但不论老板做什么,切记一条:千万不要去做一名普通员工到一线去干活儿,但可以到一线了解信息。如果老板到一线去干活儿,那麻烦可就大了。
             
                如果自己心胸不够,不能做出拆自己的抉择,而自?#27827;?#19981;能管理和领导新的企业,那还有一种做法:索性不要发展企业,使企业始终保持较小的规模,而自己就?#30475;?#20570;一名工兵老板,不用管理和领导,自己事必躬亲,把企业作为养家糊口的小作坊,靠自己的勤劳过日子,而不把企业当事业来做。严格地说,这样的企业就已不能称其为企业了。
             
                拆桥意识是*位的
             
                企业从诞生创业到发展壮大过程中一直面临着不断的变化突破。因此,老板应不断地拆桥,把旧桥的木板拆掉,构建新桥,从而跃过一道道江河关隘。企业的发展是靠人才推动的,而对企业来说,何谓人才?#30475;?#26696;是:*能?#35270;?#20225;业发展需要者。因此说,过河拆桥是必需的。如果过了河而没有拆桥意识,或不知道怎么拆桥,*终的结果都只能?#36963;?#24471;不“卸磨杀驴”,给企业带来更大的运营风险。所以,企业掌舵人首先要有过河拆桥的意识。其次,必须学会积极的拆桥艺术。第三,企业要建立过河拆桥的机制,如美国*初建立的时候宪法就规定总统任职不得连续超过两届的规定。总之,晚拆不如早拆,而且只许拆好,不能拆?#25285;?#32780;且人拆,不如形成机制拆。 
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