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            企业为何而死,又如何长寿
            2019-03-14 15:41:19 来源:联系电话18153207199 作者: 【 】 浏览:23次 评论:0
            “我?#36963;?#27809;有做错什么,但不知为什么我们输了”。
             
            诺基亚把自己卖掉的最后一次记者招待会上,CEO约玛·奥利拉这么说。这是一家死都不知道自己怎么死了的公司。
             
            事实上,绝大多数巨头死掉的时候都是这样。从微观角度看,公司管理根本没有遭遇问题,?#38469;酢?#28192;道等各方面也?#24049;?#22909;。那么,为什么会突然发生增长失速,甚至导致企业陨落?
             
            增长理论之父?#27515;?#26031;坦森在《创新者的窘境》里说,每10家企业当中,只有1家能够维?#33267;己?#30340;增长势头。换句话说,90%的企业都难以维持超过10年以上的增长,都会到达一个失速点。
             
            那么,一旦企业到达失速点,结果会怎么样?
             
            极限点必将到来,不可避免
            著名的报告《失速点》中有这样一个结论:企业一旦到达失速点,只有4%的企?#30340;?#22815;重启增长引擎。对任?#25105;?#20010;公司来说,这是最大的麻烦。
             
            什么是失速点?布莱恩·阿瑟说,在?#38469;?#21457;展的过程当中,总会遇到极限出现的那一刻。?#38469;?#22312;遭遇极限点之后只能就此停步,极限点就等于失速点。
             
            接下来这句话令人沮丧——极限点?#36963;?#21487;避免的。
             
             
             
            布莱恩·阿瑟在?#37117;际?#30340;本质》这本书中花了大量的篇幅来研究,?#38469;?#20026;什么一定会有极限点。他提出的关键词叫复杂——?#38469;?#36234;发展会越复杂,变成重重叠叠的复合体,最终会遭遇硬壳化,直至?#35272;!?/div>
             
            为什么系统越来越复杂的时候,生存度越来越?#20572;?#22240;为它的存在?#35272;?#20110;很多条件,任?#25105;?#20010;条件?#35272;?#30340;时候,整个系统就跟着?#35272;?#20102;。
             
            经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。企业的成功建立在一组独特的竞争技能上,而这种技能要用许多年才能积累出来。因此,企业应该始终坚持做自己的核心专业领域,而不要轻易转到新的领域。
             
            但是,如果任?#25105;?#20010;行业、企业本身,都会遭遇极限点的话,对这个战略会造成什么样的影响呢?
             
            福斯特说,一旦遭遇由极限点导致的非连续性,原有的领军企业有70%比例会被取代掉。也就是说,遭遇极限点导致的断层,是大公司的第一死因。基于极限点,可以有两个基本结论,我将其称为企业的宿命:
             
            第一,企业规模越大/时间越久,企业的增长速度越慢。
             
            第二,无论多大规模的企业,最终一定会?#21171;觥?/div>
             
            小尺度眼见可及的范围之内,你一定不?#19981;?#36825;个观点。我们再把尺度放大一点,看看大数据。大公司通常被称为一个国家经济增长的发动机,如果一个国家没有大公司,你很容易觉得经济没有未来。但是现实生活当中,这些大公司的发展的速度,到?#33258;?#20040;样呢?
             
            《福布斯》?#21448;?#26089;在1917年,就评出了福布斯百强企业,那些企业后来怎么样了?到了1987年,那100家企?#36947;?#30340;61家已经死掉了;另外的39家里边,只有18?#19968;?#22312;百强里,包括我们所熟知的柯达、杜邦、通用电气、福特、宝洁等等。这些18家毫无疑问就是我们眼中的基业常青的公司,就是国家经济最重要的发动机。
             
            但是,这活下来的这18家企业,它们的投资回报率居然?#26085;?#20010;市场的投资回报率还低20%,只有两家企业高于平均值。
             
            被视为美国经济的支柱,却只有2%的大企?#30340;?#22815;跑赢大盘。这跟我们?#26412;?#35266;点是完全不一样的。从本质上来讲,没有任何企?#30340;?#22815;基业常青。规模越大,时间越久,增长速度越慢。
             
            上市公司的寿命也在缩短。1950年上市公司的平均寿命大概是50年,到了最近,这个数字缩减到了18年。《规模》里边有这样一个数据,上市30年以后还存活的公司,不到5%。
             
            我们都想做一家百年?#31995;輳?#20294;百年?#31995;?#30340;可能性多大呢?百万分之四十五。
             
            市场思维vs企业思维:市场只做一件事情——破坏
            基于上述研究,福斯特在《创造性破坏》中得出结论说,有两种思维方式,一种叫企业思维,一种叫市场思维。企业的基础假设是连续性,总想基业常青,所以焦点在于运营和管理;而市场的基础假设?#36963;?#36830;续性,重点在于创造和破坏。
             
            也就是说,市场的秘密在于?#20040;?#26032;企业去破?#36947;?#26087;企业,有效的?#26102;?#24066;场会毫不留情地将老旧过时的一切淘汰出局。
             
             
             
            我们用S型曲线模型来演示:在市场里,当A企业发展速度很快的时候,市场会把资源、人才、声誉给向你。但是当有一个新兴的企业B出现,它的发展速度已经?#23545;?#36229;越A的时候,市场就会通过自然选择和资源流动的方式,让B取代A。
             
            很显然,A、B企业之间,存在这种非连续性。在这里,市场只做了一件事情,叫做破坏,它破坏了原有的龙头企业。
             
            我们再反观企业,对那些?#38750;?#20844;司永续经营的企业创始人来说,很难像市场淘汰企业一样淘汰自己已经过时的产品业务。诺基亚已经一脚踏进了智能?#21482;?#24066;场,又转身迈了回去,这叫企业的保护性思维。
             
            所以福斯特写了这样一句很悲凉的话:
             
            并不是基业常青的大公司拉动了经济增长,而是对过去大公司的破?#20302;?#21160;了经济增长。
             
            我去年去?#20381;加?#23398;,?#20381;?#19968;所大学的教授告诉我,苹果扼杀了?#20381;?#20004;大经济支柱——?#21482;?#19994;和造纸业。?#20381;?#30340;森林很多,造纸业很发达,所以?#20381;?#20154;很痛恨苹果。但是,万万没想到,苹果也点燃了?#20381;?#20154;的创业精神。
             
            ?#20381;?#35834;基亚的市值曾经一?#35282;?#20159;美元,为?#20381;?#21019;造了4%的GDP和25%的出口。但是诺基亚移动部门被卖掉以后,那些人才几乎同一时间大批量地进入到了游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域,反而重振了?#20381;?#32463;济。
             
            伟大的经济学家熊彼特认为,创新的过程,就是新组合对旧组合通过竞争而加以消灭的过程,他把这过程称为创造性破坏。创造性破坏是?#26102;局?#20041;的本质,才成就了经济的真正发展。
             
            所以福斯特在这本书里提到这样一句话,如果你想成为不死鸟,唯一的方式是攻击自己。
             
            第二曲线创新:企业破坏自己的方式
            那市场层面的创造性破坏,对于我们在企业层面创新有什么样的启发呢?
             
            这里,我想介绍两种完全不同的创新,他们之间的区别决定了企业的未来。
             
            我们都知道,驱动增长主要有三种方式,红利、管理和创新。但是今天,在红利已经耗尽、管理已经到了极致的今天,增长的唯一引擎就剩下一个,那就是创新。
             
            第一种创新,我们把它叫做连续?#28304;?#26032;,指的是沿着S曲线本身进步的那种创新。
             
            连续?#28304;?#26032;有什么样的特征呢?
             
            第一,它沿着原有的曲线,?#20013;?#25913;善原有的性能。
             
            第二,服务对象通常定位于主流市场的主流消费者。
             
            第三,主旨精神叫better、better、better,越来越好。
             
            对于公司而言,它绝大多数利润都来自于这种常规?#20013;?#21019;新。我们来看苹果,苹果最后一次重大的颠覆式创新是2010年的iPad。这之后苹果也没有什么重大创新了,都是对原有产品的升级,但这些升级帮苹果造就了几乎全世界现今最大的公司。
             
            但是,如同我刚?#25112;?#36807;的,极限点不可避免。这时候,有另一种创新,我称之为非连续?#28304;?#26032;。它并不是在一条曲线里渐进性地改良,而是从一条曲线转换为第二条曲线,而第二条曲线和第一条曲线之间,存在着一个看上去跨越不过去的鸿沟。
             
            我把这个非连续的鸿沟,称为人类的阿喀琉斯之踵——无论你多聪明,都过不去。
             
            ?#32422;际?#20026;例,每一种?#38469;?#36973;遇极限点的时候,总会有一个新?#38469;?#37325;新起步,最终超越原有?#38469;?#30340;限制。但是,阿瑟的?#21592;?#32467;果是,新?#38469;?#24182;不是原有?#38469;?#30340;?#30001;歟?#32780;是以全新的基础原理作为根基,建立新的?#38469;酢?/div>
             
            换句话说,新?#38469;?#21644;老?#38469;?#24182;不是同一条S曲线,而是一条新的第二曲线。新旧曲线之间并不是继承的关系,而是一种竞争、革命、替代的关系。
             
            在?#38469;酢?#21019;新、科学的革命进步中,都存在同样的范例。
             
            这就是熊彼特为什么说,你不管把多少辆马车连续相加,也绝不能得到一辆汽车。
             
            这句话几乎可以作为创新的slogan。从马车到汽车是革命性的非连续?#21592;?#21270;,汽车?#36963;?#21487;能从马车这个曲线里渐进发展出来的,它是独立的第二曲线。而恰恰由于这个独立的第二曲线,才会带来经济的本质性的进步。
             
            连续?#28304;?#26032;大概每年能带来10%左右的增长。但是如果你从一条曲线变革为另一条曲线,则可?#28304;?#26469;指数级的增长。
             
            企业应该如何运用破坏?#28304;?#26032;?
            刚刚说过,企业要勇于不断地攻击自己,在内部对自己进行破坏。对内破坏自己原有的主营业务,我们把它称为第二曲线创新。
             
            大多数时候,在公司内部,前后不同的产品、?#38469;?#20043;间是互斥的,新旧曲线之间存在非连续性。这时候,对企业领导人最大的考验,就是能不能像市场破坏企业一样,破坏自己过气的业务。这种创造性自我破坏,知易?#24515;选?/div>
             
            腾?#23545;?#26399;的起家业务是PC端的QQ,到了移动互联网以后当家业务是移动端的微信。二者之间显然存在非连续性,那腾讯的选择是什么?#20811;?#25226;大量的资源、人才、资金、注意力?#35834;?#20102;第二曲线的微信。
             
            再看最近新兴的一个独角兽,刚刚上市的?#21171;擰C劳牌?#23478;于千团大战时期,但是团购业务很快到了极限点,然后有了第二曲线的外卖业务。外卖和团购之间,这公司选择了哪一条曲线呢?非常了不起,选择了外卖业务。?#21171;诺?#36716;身决心强到,甚至团购这个名称都从公司组织机构图里消失了。
             
            以上,如果你想让企业长寿,有?#25945;?#26041;法论:
             
            第一,尽量延长第一曲线的生命。你不要过早地把自己原有的主营业务给干掉。
             
            第二,在第一曲线到达顶点之前,就要开启独立的第二曲线探索。
             
            为什么?因为任何的创新一开始都是有风险的,你要?#20013;度搿?#23481;忍失败等等。这时候,只有第一曲线昂扬向上,你才会有资源、品牌、势能支?#35834;?#20108;曲线。
             
            埃森哲咨询公司画了这样一张图出来:
             
             
             
            企业的?#23454;?#26354;线在外看来是一条曲线,但是如果把颗粒度放?#31119;?#20320;会发现其实它是由无数的第二曲线组成的。有且仅有这种方法,能?#35805;?#20320;的企业带来基业常青。
             
            这里,核心的问题又来了,如何识别极限点呢?
             
            价值千金的识别极限点方法
            有两类判断方式。第一类是你看得到的,比如财务数据、?#27809;?#25968;、利润、收入等等,我称之为为显性曲线,它到达极限点的时候,就将发生增长失速。
             
            但是更重要的曲线,是你看不到的,叫做隐藏的曲线,通常由?#38469;酢?#24066;场、组织等更关键的要素来组成。隐形曲线会?#35748;?#24615;财务曲线更早到达极限点。如果你没有及时观察,等财务极限点到达时想再去救企业,已经来不及了,会有严重的滞后效应。
             
            关键要素发生十倍速变坏,就是企业失速点来临的信号。
             
            举个例子,英特尔历史上曾遭遇一次至暗时刻。英特尔是最早的存储器发明者,存储器当时占整个计算机成本的60%。在这么肥的一个市场,英特尔占据了100%的市场占有率。
             
            但到了70年代,日本集整个国家之力进军存储器芯片。1981年,日本的64K芯片以?#32479;?#26412;和高可?#26607;?#36805;速占领了美国的市场,英特尔单个芯片的价格一年之内从28美元?#19994;?#21040;6美元。
             
            1984年,英特尔遭遇了显性财务极限点:
             
             
             
            这时,公司CEO格鲁夫和总裁摩尔之间做了一场商?#36947;?#21490;上的经典对话:
             
            格鲁夫问摩尔,看这样子,董事会要把我们干掉了,换一个新的CEO,你觉?#30431;?#35813;怎么办呢?
             
            摩尔,就是那个摩尔定律的提出者,是一个非常理性的人。他说,我认为新的CEO可能会?#29260;?#23384;储器业务。
             
            格鲁夫是一个执行力极强、极有决策魅力的这样一个人。沉吟良久之后,格鲁夫说了国内管理史上最著名的一句话:
             
            我们自己为什么不这么做呢?
             
            就这样,他们重新走回办公室,彻底关停存储器的业务,裁掉了七千两百个职位,1/3的员工,全面转向CPU业务。
             
            为什么我认为这个转型是很成功的?因为在显性曲线到达顶峰之前,他们早就开启了新的探索。1970年代,英特尔就已经在?#19978;?#32780;上地来尝试CPU业务了,所以它之所以能在1985年果断转身,是因为自己的第二曲线已经过了破局点,在昂扬向上了。
             
            在这个案例中,十倍速变坏的关键要素是,日本存储机的成本已经是美国存储器成本的1/10了,回天无力。
             
            所以格鲁夫在他后来的回忆录里边说:
             
            作为一个公司的最高管理者,你一定要能判断,失速点什么时候来到,CEO最重要的作用,要发现全面失败即将开始之前的最大增长速度。
             
             
             
            第二曲线创新,是要你?#35753;?#25481;第一曲线吗?
            我相信,看到这里,如果你头脑很清醒,一定有疑问:
             
            ?#36963;?#26159;只有大公司才适合第二曲线创新?像我们这?#20013;?#20844;司,第一曲线还没有完成,哪有余力去想第二曲线呢?会不会因为我们去想第二曲线,反而把第一曲线给搞死了?
             
            大家千万不要误会,第二曲线创新,并不是要你?#29260;?#20027;营业务。相反,恰恰是要让你第一条曲线更好地发展。但是,主营业务里要不停微创新,其中的某一个业务就会长出来,成为全新的物种。
             
            通常人们会认为,我在主营业务里一直做相同的事情,或者用同样的方式做相同的事情,叫匠人精神。这?#25226;?#37325;错误。?#35789;?#22312;第一条曲线里边,如果你尺度放小,每一天、每一刻、每一个产品,都存在着微创新、微迭代。
             
            这里是两点建议:
             
            第一曲线,也一定要有变化,第一曲线本身,有无数条次级的S曲线组成。就像下面这张图一样,这个自相似结构的无限?#20013;危?#36825;才是混沌式的创新定义。
             
            什么叫?#20013;危?#22522;础的单元,无限地?#20013;危?#25152;带来的结果就叫创新。
             
             
             
            第二,恰恰由于专注在第一条曲线,产生了无数条S曲线,其中一条S曲线成长为独立的第二曲线。
             
             
             
            如果我们掌握了?#20013;?#36825;个尺度,这个世界就不存在红海。你就能够从红海的任?#25105;?#20010;角度进去,看到一个更大的蓝海。
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